“接棒者”曹舟南和他的新绿城

---

  如何带领绿城中国（03900.HK，下称“绿城”）活得更好？
  这是三年前接过绿城指挥棒的曹舟南，要在绿城回答的重要命题。4月21日，绿城中国新政总裁曹舟南为绿城转型“理想生活综合服务商”站台背书，并向外界集中公开展示了绿城下一步发展的新动能。
  这是曹舟南接替寿柏年担纲绿城CEO的第3个年头，也是他进入绿城的第9个年头。
  “现在的绿城已经处在了新的发展节点上。”他在回应时代周报记者提问时坦承，“需要切换动能”。
  换而言之，未来的绿城将是什么样子，曹舟南的心中已有蓝图。
  打破桎梏
  稳健，构成了曹舟南时代绿城的关键词，也是中交对绿城的诉求。
  早在3年前，绿城财务管控已经开始被调整。改造的决心非常果决， “以财务利润为核心，并加速周转，实现有质量的增长”。为此，运营成本和项目的建安成本被压缩。
  绿城中国的执行董事李青岸，就是三年前来到的绿城，他也是中交的代表之一。按照曹舟南对时代周报记者的介绍，3年前，他对李的要求就是做到两点，一是现金流的管控，二是负债结构的调整。
  曾经的绿城，打上了宋卫平鲜明的特征—对建筑品质的偏执。他不能接受住宅是工业化的产品制造。宋卫平要让地产界明白“盖房子是如何升华为一种哲学和艺术”。这也是绿城能在地产界树立独树一帜风格的基础。
  比如在国家规定的标准含钢量上，绿城的用料会翻至少2倍，确保稳固；比如标准的1.2米高度栏杆，绿城会做到1.4米以上，确保安全。
  但，“不惜成本”打造产品背后是绿城曾经备受诟病的桎梏—高周转，利润贡献比和资金沉淀代价偏离。这不是曹舟南要的财务数据，也不是中交希望继续看到的报表。
  这也使得每每遇上调控，绿城总是会“处在悬崖边上”。
  就在不久前绿城内部召开的会议上，曹舟南还是认为，总体上，项目的效率和成本的控制有待进一步提高。这将意味着，绿城的下一步里，如何进一步平衡品质和成本，也会是极其重要的思考。
  当然，“品质是绿城的立身之本，肯定会坚持” 。曹舟南也向时代周报记者如是表示。
  在投资策略上，曹舟南不完全否认宋卫平此前对三四线城市的重仓。
  “有了宋总那个年代在三四线城市打下的人脉基础和资源基础，现在的绿城，控制好单体体量，调整为短平快策略也不差。”曹舟南在回应时代周报记者提问时说道。
  绿城投资结构的调整始于2015年—内部发起了在三四线城市去库存运动。公司当时定下的目标就是在2017年之前，三四线城市的库存压缩在25%以内。
  值得注意的是，财务出身的曹舟南习惯于在数字上严格控制。曹舟南定下的红线是：三四线城市项目，单体体量绝对不能超过30万平方米，尽量控制在20万平方米。
  对于绿城的土储结构构成，曹舟南也明确了两大界定，就是核心城市核心地块。截至目前，绿城总土储已经达3032万平方米，一二线城市可售货值土储比例占70%。
  对比来看，对投资策略上的判断，是曹舟南区别宋卫平的不同之处。
  曹舟南的手术刀
  2017年，绿城交出了一份不错的成绩单，总合同销售金额1463亿元，创历史新高；26.7亿元的净利润，是3年前的两倍；长期被诟病的净资产负债率降到46.4%的低点；躺在账面上的银行存款及现金有359.8亿元，是历史的峰值。
  “这3年来，弥补着绿城发展中的缺失，完善着公司的治理结构，清晰了投资战略，提升了运营效率。”在回应时代周报记者提问时，曹舟南给出了“总体上满意”的答复。
  对此，曹舟南提前思考了绿城在2000亿元之后的发展路径，主要聚焦在三大问题上。
  其一，是投资策略的进一步调整。曹舟南对销售规模并未做过多的强调，“我反对简单的规模上的增长，绿城在2000亿的时候，如果不进就会退步。”在学习了同行在2000亿元跃升的路径后，曹舟南得出结论，“要想超越2000亿，肯定重仓一二线城市，这是不能被颠覆的”。
  他以“转化期”来定义当下的绿城。曹舟南承认绿城“需要实行现代化的企业治理”。
  “宋卫平需要被肯定，但商业市场以成败论英雄，绿城缺少的是现代化企业的治理。如果没有意识到要改变，也会被时代淘汰。”全国工商联房地产商会理事李骁也对时代周报记者表达了同样的看法。
  改变，并不是挂在嘴边。在企业治理制度的维度上，曹舟南启动了他的“手术刀”。
  据时代周报记者的了解，今年5月开始，绿城的组织架构将形成曹舟南口中的“11大战区”。
  杭州公司、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、西南公司、华南公司和华中公司等8大公司，将和绿城小镇集团、绿城资产集团一起，组成绿城中国的11大战区。届时，销售权限、产品定价、客户定位等权限将从总部下放至11大战区上。
  “投资决策由集团把控。基本形成总部-11大战区的二级管控，但对于有些重要城市的重要项目，也会有三级管控。”曹舟南向时代周报记者透露，对于一些强三四线城市，绿城也会做适度的战线下沉。
  值得一提的是，曹舟南极力反对当下诸多房地产公司推行的跟投机制，这在他看来是“包赢不包亏”的。他要推行的是事业合伙人制度。
  根据规划，绿城事业合伙人制度将分为三个步奏，包括高管期权计划、管理层持股计划、价值创造的共享计划。
  高管期权已经在去年启动，管理层持股有望在今年展开，按照曹舟南此前的透露，如果有条件，或许将推动绿城500人的核心团队持股。此外，以价值创造为前提的发展成果共享计划，将以城市公司净资产收益率考核、新业务板块上市员工持股、创新业务经营、团队持股等为特征。
  “我在绿城这么努力的工作，是为了团队的成长和进步。我愿意留下来。但我也要让团队分享到成果。”作为激励制度的总设计师，曹舟南4月21日对激励制度作了解释。
  孵化新绿城
  因为曾经的绿城得过调控综合症，这位绿城的新掌舵者对调控格外敏感，几乎每次的对外发言里，曹舟南均会表达对行业周期的判断和对调控的看法。
  “公司的发展轨迹要和行业政策相咬合，不能背道而驰。”4月21日，他向时代周报记者说道。
  按照曹舟南的设想，绿城将转型为“理想生活综合服务商”，发展轻资产业务绿城有着天然优势。
  在曹舟南看来，房地产的开发模式，已经不再会是今天的高地价换取明天的高房价这样简单粗暴的模式。进入深度调控当下，绿城要进行动能的切换。而绿城的品牌就是最大的核心竞争力。
  一系列的绿城基因公司正在内部孵化。五大子集团是直观的佐证。
  这其中有，包含代建在内的绿城管理集团；以绿城中国4S为主体的绿色科技集团，主营业务围绕维保、维修、换新、二次装修等展开，预计2018年合同额超过10亿元以上；包含医疗、教育、养老等业务的绿城生活集团；重点打造轨道交通等大型项目的绿城杨柳郡；以及绿城资产金融服务平台。
  曹舟南对这些子公司的发展充满了信心。“绿城科技集团三年后肯定具备上市的条件。”
  曹舟南希望日后轻资产业务带来的利润贡献占到30%。 “纵深方面是轻资产公司的落定，可以确保进入深度调控后，公司能够进行动能的切换，并且配合11大战区进行同步发展。”曹舟南作出了阐释，“这样未来的绿城，会是稳健的，有保障的”。
  曹舟南看好绿城小镇的发展。他对时代周报记者表示，接下来，绿城的小镇将和宋卫平的蓝城小镇有进一步的合作，“未来是翻倍的成长，从今年200亿元，到明年的400亿元，以及后年的600亿元” 。
  绿城中国副总裁兼绿城理想生活集团董事长杜平在接受包括时代周报在内的媒体采访时表示，绿城本就是一个有强大生活服务的公司，这是显性的标签。“房子造完了后，生活是没有止境的。这也是宋总很早就开始思考的。”杜平说道，“像绿城生活集团有望会成为日后的独角兽”。
  但转型的道路并不会总是平坦：“绿城在切换的过程中，会暴露出问题，我也希望外界给予一定的容忍度。”曹舟南说道。